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从易观数据看外卖,被阿里归化的饿了么为何份额不增反降
本文来源于: 永利澳门娱乐场网上 作者:IT老友记 关键字:外卖,饿了么,阿里生活服务

“本地生活要拼爹,更要聪明地拼爹”,今年4月逍遥子在饿了么的一场“誓师大会”上说道。

 

去年4月,阿里95亿美金抢亲饿了么,至此,饿了么开启了拼爹时代,同时也拿到了第一道“御令”:短期目标直逼美团,拿下一半江山,中期目标占领60%-70%的市场,取得战争的主动权。

 

或明争,或暗斗,饿了么和美团在中国外卖市场上演双雄会。然而,仗打了一年多,饿了么不仅没有拿下“二楼”反而还开起了“倒车”。

 

根据易观2019上半年数据显示,饿了么+百度外卖市场份额为43.9%;相比较阿里收购前一年的数据下降了5%。逆水行舟,饿了么的“二楼竞争”似乎无期。

 

不久前,饿了么CEO王磊还强调,饿了么已经快到2楼,今年(2019)的目标是上3楼,三年内上到6楼去。看得见的是豪言壮志,看不见的却是战争的凯旋。

 

看来,饿了么拥抱阿里之后的调整、整合并没有像王磊所传达的那般顺利。抱了大腿的饿了么依然等不来“决定性的胜利”。

 

开倒车

 

数据能够最为直观的展示结果。三年来,饿了么战果如何?通过市场数据可略窥一二。

 

2017年8月,饿了么收购百度外卖,根据易观2017年Q3数据显示,饿了么+百度外卖市场份额为48.8%;在收购百度外卖半年后,饿了么被阿里全资收购,彼时(2018年Q1)易观数据显示,饿了么+百度外卖市场份额为48.9%。也无风雨也无晴,半年时间,饿了么、百度强强联手的化学反应并没有产生。

 

而在2019年6月,即阿里收购饿了么一年多,根据易观2019上半年数据显示,饿了么+百度外卖市场份额为43.9%;相比较收购前一年下降了5%。

 

数据不升反降,有爹拼的饿了么,反而表现还不如从前了。缘何饿了么的数据开“倒车”?

 

进入拼爹时代的饿了么可谓内外兼修。

 

对内,饿了么积极消化原班组织问题,据介绍,王磊一上任就大刀阔斧地调整,推行城市经理负责制,合并交易和物流两套纵向体系,同时完成和淘宝、支付的技术打通,实现用户和流量共享。

 

总体而言,阿里的调整意在整合,让用户、商户、物流并线,追求组织最大公约数。同时,在阿里收购饿了么半年之后,还推动了饿了么和口碑的合并。

 

用饿了么王磊的话说,第一阶段的整合已经完成,从产品、运营打通到团队、架构整合,甚至是文化融合。

 

其实,更为轰动的是饿了么拉开的对外战局。

 

处在调整期的饿了么,急迫出击,在归顺之后的150天,饿了么率先发动夏季攻势,预备从7月到9月,每月砸下10亿元补贴,短期内拿下50%的市场份额,而且还祭出三年内统帅生活服务江湖的大旗。夏季攻势之后,饿了么又喊出“三个三百万”“降低佣金”的暖冬计划,并在广东定点扶持2000家中小型商户降费。

 

显然,“抢占市场”是饿了么最直接的驱动力。

 

从淘点点到口碑,生活服务这块蛋糕阿里必吃无疑。重金抢筹饿了么,阿里无外乎相中了饿了么的单量、流量入口以及配送能力,在生活服务领域钉下一枚钉子,欲收割外卖这一较高频的支付场景。

 

作为阿里在生活服务领域布下的一枚棋子,饿了么肩负重担。第一要务必是抢占市场,把生活服务版块纳入到阿里的生态中,反哺生态。

 

然而,一年多来,饿了么数据不升反降。对于“二楼竞争”王磊的话术也开始改变,从开始要举全部力量进行50%的市场争夺,到大谈生态,饿了么是站在6楼上PK。

 

这动静,似乎雷声大雨点小了。

 

不难发现,一方面,饿了么的调整需要时间,生活服务领域不可或缺的高效的组织力,团队执行力并非一蹴而就,需要磨合和沉淀;另一方面,生活服务领域不是说有资本、有生态就能够撬动的。换言之,生活服务不是拼爹能拼来的。

 

生活服务表里

 

“以前是大家都是在抢2楼,融入阿里的新零售生态后,有了全平台强大的基础设施支撑,我们可以直接跑到6楼。”张勇说。

 

进入拼爹时代,表面上看,饿了么有阿里的资本、流量、数据等方面力量的加持下,降维攻击不是问题。然而,事实并非如此,生活服务领域有其行业的特殊性,有些门槛是绕不过去的。

 

首先,是用户习惯问题,用户粘性一旦形成,迁移成本会非常高,在饿了么和美团的攻守之间可见端倪。

 

饿了么重返战场,不差钱,一上来就大行补贴之术,想通过价格战撬动美团外卖的行业地位。

 

毫不意外,这边已经IPO的美团,业绩承压,需要进行市值管理,补贴不宜过猛。正如王磊在谈双方的竞争时所言,如果美团不上市(双方竞争)可能真是持久战,现在上市了那就不好说了。更为重要的是,美团的市占比超过饿了么,在市场竞争策略上有着“田忌赛马”统筹出牌的问题,也不宜和饿了么打价格战。

 

然而,价格战是否能奏效?

 

实际上,价格战只是简单的刺激反应,做脉冲的事情,声势过后,用户该是谁(平台)的上帝还是谁的上帝。饿了么的市场份额数据就反映了这一点。

 

此外,赤裸裸的价格战恐怕一去不复返了,因为有监管政策这只无形的手。

 

此前,滴滴外卖进军无锡,各平台发起价格战,骑手都要坐着高铁抢着去无锡送外卖,用户一天叫了三餐外卖才花10块钱,战争打得如火如荼,而随着监管部门介入,无锡外卖战火戛然而止。尘归了尘,土归了土。

 

告别蛮荒时代,外卖市场的竞争从增量市场转向存量市场,平台之间的比拼还是回到“服务和体验”的落点上来,而非“沉迷”于价格战。在用脚投票的年代,时间终将会让用户给出答案。

 

其次,生活服务更深层次里子在于供给侧的“深度绑定”。

 

有人说外卖比拼的是运力,得即时物流者得天下,毋庸置疑骑手作为外卖三大主角之一,承担着最后一公里的送达任务。配送固然重要,实际上,商家才是外卖的核心竞争力。

 

“商家资源来自线下,它需要常年累月的深耕,供应端的能力和稳定性直接决定了外卖的单量,因为用户需求本来就存在,关键是如何能够在供应端保证质量”一位资深分析人士告诉笔者。

 

外卖前端显然易见的是用户需求、配送即流通上的问题,而后端则不易被发现。其实,外卖后端是一个较为庞大的工程,涉及到供应链管理、食材管理、厨房管理、选址、排队、点单、叫号、ERP等繁杂的体系。显然,商家一旦选定平台,后端系统则和平台形成深度绑定的关系,他们不大可能朝三暮四。因而商家在选择平台时,相较比较谨慎,尤其是大型的商家。

 

这是在底层技术上建立的平台和商家的关系,二者之间的关系一旦建立,“板结效应”就会出现,形成行业壁垒。例如,一家餐饮店接入外卖平台,获得的不止是高比例的营收,更包括供应链、ERP、买单、预定、点单等一系列SaaS服务在内的整套系统。

 

显然,攻克商家并非一日之功,也绝不能简单地用电商平台思维来做外卖,从而掉入昔日淘点点、口碑的窠臼。

 

这是生活服务的里子问题,也是实物电商和服务电商的不同之处。

 

在美团和饿了么的战局中,美团和点评的合并是第一、第二名量级,尤其是美团有大众点评优渥的商家资源补充,如虎添翼。而饿了么和百度外卖在体量上也只是第二第三名的强强联合。加上美团“从死人堆里爬出来”的执行力,饿了么和美团的同纬竞争,恐怕赢的概率不高。

 

同维不成,则从高维打,唯有错位竞争才能把握住胜算的时机。饿了么拿出了“拼爹”的高度——阿里生态。

 

生态较量

 

二楼竞争也好,六楼竞争也罢,一言以蔽之,无它,唯流量耳。

 

当饿了么纳入到阿里生态体那一刻,也就背负起在生活服务领域“流量”抓手的重任。正因如此,王磊新官上任做了一件最重要的事情——换底层,打通饿了么与淘系数据。确切地说,今天用户打开淘宝、支付宝、口碑、饿了么……表面上看,用户体系是一套,交易体系是一套,可是,无论在什么场景下,底层是打通的。如此一来,阿里生态赋能也从支付推及金融、物流、云计算等板块。

 

近年来,阿里所有的资本布局无外乎“导流”二字。底层打通,用户打通意味着阿里数据资产汇聚,从而产生大协同,阿里生态体赋能才算有了根基。

 

追求流量,追求GMV可谓阿里近年来工作的重中之重。在如此庞大的体量上,阿里系在用户、营收上依然保持着相当不错的增速。当然,大象跳舞,和阿里新零售战略息息相关。

 

毫无疑问,本地生活服务作为流量的一大入口,阿里要吃定它。从饿了么“投入无上限”就可以看出这一决心。

 

在阿里的愿景里,打通饿了么、口碑、盒马、高德等更多的生态场景,不仅在线上有流量的大协同,更重要的是在新零售的布局中,线上线下联动,形成“1+1>2”的效应以降维打击,从而切下外卖、商超消费品等垂直细分领域的蛋糕。

 

下沉、入淘、数字化,此为今年饿了么的战略定调。不难发现,下沉找新增用户,入淘是新零售题中之义,数字化则为阿里生态赋能。本质上,饿了么拼爹还是在玩流量、玩人。

 

“阿里经济体有海量的用户群体,本地生活的商户通过我们赋能之后,可以接触到海量有数字化画像的用户,这是我们要做的事情,我认为这是我们友商最大不一样的地方。”饿了么王磊如是说。

 

然而,阿里是万能的吗?美团除了拼爹(腾讯系),其实也在建构一套自己的生态。

 

经过多年的发展和多次架构调整,美团建构了酒旅、到店、到家、出行四大并驾齐驱的业务版块。各业务部署之间的连接和打通,一个线上线下联动的生态体系,跃然纸上。

 

正如自然生态中结构最为复杂的热带雨林,具备着最高的抵抗力稳定性,才足以去面对外界的冲击。而美团则背靠稳定的多维生态体系,得以傲立于生活服务第一平台,这成为了其发展的壁垒,也成为其在其他业务板块进击的基石。

 

其中,美团生态体有一个相当顺畅的场景转化逻辑。

 

比如,三五好友尽兴而来,约完饭后,很大概率上会产生K歌或者看电影等娱乐需求,按照中国娱乐习惯,若不如此,如何兴尽而返呢?在吃饭和K歌的场景之间,很容易产生打车的需求,若是这些需求建立在外出旅行的基础上,则业务链条会变得更长。

 

不难发现,美团点评建构的是“吃住行娱”四大场景,当规模有了之后,用户端的协同效应自然会出现,并且它的叠加是正向效应。

 

互联网本质上追求的是规模经济,平台、供需之间同步上升,需求效应会相应带动供给端的调整,最终指向规模。实际上,无论是阿里生态还是美团生态,规模并不是问题。

 

但是,相比网络效应,规模经济的壁垒要低的多,它可以使用天量的资本,进行密集的轰炸而克服。饿了么要站在六楼上打美团,其实是在破规模壁垒。因为弹药不是问题,战术上也有阿里的配合。不过,即使饿了么打到了三楼,拿下市场份额,攻克了规模。但是,网络效应是一种自生态适应产生的化学反应,要拆解并非易事。

 

阿里能否吃生活服务这块蛋糕,还得看它如何破美团的网络效应,饿了么能否聪明地拼爹,这一役更为关键。


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